1什么是管理 会计 体系 什么是管理会计体系——我们认为，尽管管理会计包括很多工具和方法，但在现在和未来，企业使用最普遍和最主要的的是全面预算、成本核算与控制、管理会计报告和分析、绩效评价这四类工具。为什么是这四大工具?这主要是由管理
什么是管理会计体系——我们认为，尽管管理会计包括很多工具和方法，但在现在和未来，企业使用最普遍和最主要的的是全面预算、成本核算与控制、管理会计报告和分析、绩效评价这四类工具。为什么是这四大工具?这主要是由管理会计体系的职能所决定的。
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众所周知，管理会计体系的核心价值可以用8个字来阐述，即预测、控制、决策和评价。
预测，即预计、推测企业未来销售、利润、成本、资金等各项财务指标的变动趋势和水平。在这一方面，显然，以“算赢未来”为要义的全面预算管理是管理会计发挥预测职能的核心工具。
控制，即对企业运营过程进行跟踪，了解掌握计划的执行情况，对出现的差异进行分析、评价，督促有关部门及时采取措施，保证经营活动按预定的计划有效地推进。全面预算管理涵盖预算编制、预算控制、预算分析、预算评价。因此，在管理会计的“控制”职能上，全面预算管理仍发挥重要作用。
决策，即通过对信息的分析比较，确定是否要采取某种行动或在几种方案中选择出最优方案。管理会计主要为决策提供信息支持，而这些信息要想真正发挥决策支持作用，就需要根据决策的主题进行整合与处理，最终形成各种管理会计报告，如战略损益表、业务结构资产负债表、单品效益表、人工成本表等等。
评价，主要是对部门、个人的业绩进行评价和考核，并据此对企业运营活动的各方面进行调整和控制的过程。毋庸置疑，代表业绩评价的绩效管理是管理会计发挥评价职能的核心工具。
必须强调的是，企业的内部信息中70%以上都是成本相关信息，企业运行模式的创新，成本是最重要，也是最难的因素。因此，成本管理必须是管理会计体系中的重要内容，同时，成本管理工具的应用往往与其他三大工具相融合，是管理会计得以充分发挥预测、控制、决策和评价等各项职能的有力支持。
在管理会计体系中，全面预算管理、成本管理、绩效管理、管理会计报告相对独立，但又都涵盖于管理的全过程(事前、事中和事后)。如全面预算管理，不仅要进行预算编制，还要确定预算目标、进行预算控制、预算分析、预算评价及考核等;如平衡计分卡，不能仅停留在指标的选择与考评得分上，而应该包括战略目标、四个维度指标选择与权重、目标设定、行动方案、资源配置预算、过程分析、业绩结果评估等。
既然管理会计体系主要是由上述四大工具所构成，那么，问题来了——这四大工具是如何构成管理会计体系的?它们在体系中的定位是什么?彼此又是怎样联系在一起的呢?我们用下图对管理会计体系的主体结构进行展现。
可以看到，绩效管理处于体系的最上层，它以目标为导向，有益于正确引导、改变企业的经营管理行为，是管理会计四大工具的统领，同时，其他三大工具又为业绩评价的结果提供相应的信息支持。
成本管理处于体系的最下方。成本信息是企业内部信息中最主要的信息，也是最难管理的信息。无论是全面预算管理、管理会计报告、或是业绩评价，企业在应用这些工具时都绕不开对成本信息的处理，因此，成本管理是四大工具的基础，它不仅为全面预算管理、管理会计报告和业绩评价的应用输送信息“炮弹”，还往往与这些这些工具的应用相融合，直接参与到这些工具的应用过程中去。以全面预算管理为例，成本预算是全面预算管理的重要内容，而在成本预算的管理过程中，我们就往往要采用定额成本管理、作业成本管理等成本管理的各项方法，以明确成本构成，预测和控制成本发生。
全面预算管理和管理会计报告处于体系的中间层。不同于成本管理和绩效管理的点状管理，这两大工具更像是“面”上的和立体的管理。预算反映了企业对未来的预见性，管理会计报告则是对当前战略运营情况的总结。从某种程度上说，管理会计报告是管理会计方法应用的最终结果，它可以报告绩效，可以报告成本，是管理会计信息的终端产品。
综上，管理会计体系是一个涵盖多层次、多种方法的复杂的工具体系，其主体结构由全面预算管理、成本管理、绩效管理和管理会计报告这四类工具构成，它们互相影响、互相包容，互相决定，最终服务于企业战略目标的实现。
2战略管理会计的内涵
战略管理会计最早由英国学者西蒙斯(Simmonds)提出,在他1981年发表的《战略管理会计》一文中,将战略管理会计定义为:“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。之后,他又在一系列论文中,强调了管理会计与企业战略结合的重要性,特别是企业相对竞争者的成本竞争地位,与传统管理会计最大的区别在于其不再从企业内部效率的角度看待利润增长,而是着眼于外部所获取的市场竞争地位。其后,美国会计学者威尔逊(Wilson)在《战略管理会计》一书中,更加明确地将其定义为:“战略管理会计是明确强调战略问题和所关切重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略,以取得持久的竞争优势,从而拓展了管理会计的范围”。1988年,Bromwich在《管理会计的定义与范围:从管理角度的认识》一文中阐述了其对战略管理会计的观点,他认为战略管理会计不仅仅是收集企业竞争对手的信息,更应该研究与竞争对手相比企业自身的竞争优势和创造价值的过程;研究企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的价值,以及从企业长期决策周期看,对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
战略管理会计在我国已经兴起,1997年王化成、杨景岩在《会计研究》上发表了《试论战略管理会计》一文,其观点是:“战略管理会计是以企业价值最大化为目标,运用灵活多样的方法,收集、加工、整理与企业战略管理相关的各种信息,并据此来帮助管理当局确立战略目标,进行战略规划、评价战略规划业绩的一个管理会计分支”。此后,诸多学者对战略管理会计进行了广泛研究,他们认为,战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标,用战略观念审视企业外部和内部信息,强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重,为企业战略及企业战术的制订、执行和考评,揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景,建立预警分析系统,提供全面、相关、多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。
综合上述观点,对战略管理会计的认识应该体现在以下几个方面:一是战略管理会计是管理会计未来的发展方向,是对传统管理会计的丰富和延伸;二是战略管理会计是战略管理和管理会计结合的产物,应立足于企业的长远目标,以企业全局为对象,更多的投向影响企业经营的外部环境;三是战略管理会计应以协助管理当局确定战略目标、制订战略规划、实施战略规划、评价战略业绩为目标,应用新的研究方法,提供财务与非财务、数量与非数量等多方面的战略信息。
3金融危机下我国企业经营环境分析
由美国次贷危机引起的此次全球金融危机,对我国以出口为主,投资拉动的外向型经济影响深远,中小企业受到的冲击更加严重,企业经营的外部环境急剧恶化。下面从三个方面分析金融危机下我国企业外部经营环境的主要特征,为战略目标制订及投资决策提供相应依据。
(1)国家宏观调控力度大,效果显著
面对全球金融危机,中国政府为了抗危机,保增长,于2008年底推出了4万亿经济推动计划,其中近一半投资将用于铁路、公路、机场和城乡电网建设,投资方向包括民生工程、农村农业需要、基础设施建设、医疗卫生、文化教育、生态保护、环境保护、自主创新和结构调整等。2009年初,国务院又出台了“十大产业调整振兴规划”,其目标主要是“保需求”和“调供给”,以维持需求稳定,推动产业升级,提高企业国际竞争力。如果说出口受阻和国际贸易保护主义是企业经营威胁的话,那么国家的鼓励政策对部分产业来说却也不失为一大良机。
(2)国外需求减少,出口受阻
次贷危机导致美国金融业崩溃,国内信用等级下降,信贷政策紧缩,流向美国的国际资本减少,建立在国际资本流入基础上的美国需求因此下降。受金融危机的影响,欧洲、日本和其他主要经济体都受到不同程度的冲击,其中欧洲部分国家甚至比美国更为严重。欧美作为我国主要的出口国,其经济下滑导致消费下降,从而减少对我国商品的需求。国家统计局公布了2009年一季度我国对外贸易进出口总额为4 287亿美元,同比下降%,其中出口2 455亿美元,同比下降%;进口1 832亿美元,同比下降%,从以上数据可知我国的出口严重受阻。
(3)国际竞争加剧,贸易保护主义抬头
欧美等主要经济体受金融危机影响,经济增长放缓,失业率上升,为保证本地区的经济稳定和维护本国利益,全球范围的贸易保护主义盛行,据IMF(国际货币基金组织)研究报告显示,2009年将是“二战”后国际贸易萎缩最为剧烈的一年,必将加剧国际市场的竞争。为此,温家宝总理在伦敦G20峰会上提出了反对贸易保护主义的意见,号召大家同舟共济,共同克服困难。
4金融危机环境下战略管理会计应用研究
金融危机让大部分企业受损,但是也可能给另外一些企业带来机会。如1978年的石油危机使日本汽车业迅速崛起;1997年的亚洲金融危机,以三星为代表的韩国企业获得了发展良机。因此,有人说此次金融危机是世界送给中国的一份礼物。危机当前,把握好局势,做好每个决策,显得特别重要。战略管理会计是为战略服务的会计,危机环境下更应该发挥其为战略服务的优势,提供多方面战略信息,下面从四个方面探讨金融危机环境下战略管理会计的具体应用。
(1)战略性经营投资决策
传统管理会计在经营投资决策分析时,受诸多先前假设的影响,存在简单化和短期化的缺陷,更多的注重内部信息,较少考虑外部环境的变化,很难从战略高度提供有关全局性和长远性的决策信息。危机是短期的,而企业经营是长期的,决胜不在一时,战略管理会计应该以长远、全局、应变为特征,从战略高度提供有关企业全局性和长远性决策所需的信息,克服传统管理会计的缺陷。面对金融危机这种急剧变化的外部环境,战略管理会计应能为企业提供更多外向型信息,时刻关注经营环境的变化,运用战略管理会计中包含的权变思想,寻找会计系统设计中适用不同环境的成分,提高对环境变化的适应能力。面对不同的经营环境,企业应提供多种决策方案加以考虑,当环境突变时,企业应该采用事先制定的权变计划以解燃眉之急。在战略管理会计的支持下,企业应能最大限度地利用环境中存在的机遇,全方位地迎接面临的危机和挑战。
(2)战略目标制定
金融危机当前,企业可能会减少新产品的研发,延缓新市场的开拓,将更多精力投放到当前领域,展开对竞争对手更强势的攻击,因而企业间的竞争会更加激烈,企业原有的竞争优势在短期内可能会被竞争对手赶上甚至超越,原有的不足会被竞争对手死死抓住并加以利用,形成超竞争态势。面对这种情况,只有具备清晰的战略目标,才能抵御企业外部的攻击,加强企业的竞争能力。战略目标制定作为战略管理会计的首要任务,结合金融危机的具体情况,应包括以下三个方面的内容:(1)竞争战略目标。在激烈的市场竞争环境下,如何取得竞争优势是企业经营成败的关键所在,竞争战略理所当然地成为企业的战略目标。危机当前,找准自身的竞争优势,冲击竞争对手是较佳时机,当然也应改善自身劣势,避免被攻击;(2)战略管理决策目标。通过对外部信息的分析和内部资源的有效整合,从低成本和差异化两方面实施战略管理,促进企业竞争优势的确立;(3)战略业绩评价目标,即建立与战略管理目标相适应的信息传递与反馈机制,加强过程控制,为战略业绩评价提供依据。
(3)战略成本管理
战略成本管理是为了获得企业持久的竞争优势而进行的成本分析和管理。低成本战略是企业取得竞争优势的重要法码,成本管理也最能体现企业综合管理水平。传统管理会计对成本的控制主要基于生产过程中与生产要素相关成本项目的控制。而战略成本管理更多基于战略的角度,研究影响成本的各个环节。通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法,进一步找出降低成本的途径。其中价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业,把供应链中的企业都当成整个价值创造作业链中的一环,从原材料获取到最终产品使用后废弃的整个价值链去分析产品的成本和收益,从合理分享利用的角度,求得与供应商和顾客的合作与协调,科学地设置整个价值链,从而克服传统管理会计侧重于企业内部作业的缺陷。金融危机环境下,传统成本管理方法的局限会被放大,只有更多的应用战略成本管理方法才能取得竞争优势,战胜竞争对手。
